onboarding

Vzgoja naslednikov: Zakaj še vedno škripa?

Kadri

Ta zapis boste brali 5 min

Kaj je pomembnejše za dolgoročno vitalnost podjetja kot prepoznavanje in razvijanje prihodnjih voditeljev? In vendar, medtem ko podjetja vzdržujejo natančne sezname kandidatov, ki bi lahko v trenutku stopili v čevlje svojih izvršnih direktorjev, zaskrbljujoče število novoimenovanih voditeljev, med 50 in 70 %, spektakularno pogrne, pa čeprav naj bi bili za pozicijo usposobljeni. Zakaj se vzgoja naslednikov tako pogosto zaključi drugače od pričakovanj?

Razloga, zakaj je temu tako, sta lahko dva. Ali so dosedanje prakse za odkrivanje in razvoj talentov v podjetjih neučinkovite ali pa kultura podjetja razvoja kadra sploh ne omogoča. Pravi odgovor je po vsej verjetnosti posledica obojega. In oba sta enako problematična.

Podpora tezi je nadavna CEB-ova raziskava, ki je pokazala, da čeprav 66 % podjetij vlaga v programe, ki bi pomagali identificirati in razvijati prihodnje voditelje, samo 24 % vodilnih programe smatra za uspešne. Ob tem bi bilo seveda povsem enostavno s prstom pokazati na kadrovsko funkcijo in ji požugati, češ da za prihodnost novih vodilnih prispeva odločno premalo. A razvijanje naslednikov je v resnici odgovornost vodstva. Čeprav lahko kadrovska funkcija zagotavlja podporo ter usmerja in usklajuje proces razvoja, so vodilni tisti, ki morajo skrbeti, da se program dejansko izvaja in da bodo za seboj pustili dovolj kompetentne naslednike. Nenazadnje se novi voditelji ne ustvarijo čez noč.

Vzgoja naslednikov je odgovornost vodstva, ne kadrovikov.

In če podrobneje pogledamo razvojne kadrovske strategije v podjetjih, lahko hitro ugotovimo, da so te le redko premišljene in le redko konkretne. Zato so se v podjetjih vsakič, ko se odpre nova pozicija, primorani soočati z istimi vprašanji: Zakaj nasledniki niso pripravljeni in kje se je spet zalomilo?

Prav zaradi tega je velik del podjetij po svoje še vedno prisiljen v zaposlovanje od zunaj. S čimer dejansko ne bi bilo nič narobe, če se ne bi bazen najbolj sposobnih posameznikov vztrajno krčil in če ne bi podjetja od svojih novih direktorjev v isti sapi potrebovala vedno bolj specifičnih kompetenc, ki jih ni nujno lahko poiskati na trgu dela.

Današnje vodje, kot je pokazal inštitut IMD, morajo biti v disruptivnem digitalnem svetu agilne, zato jih morajo odlikovati drugačne kompetence, kot so njihove predhodnike.

Agilne vodje so po IMD-ju:

Skromne Prilagodljive Vizionarske Vključene
Sposobne so sprejemati povratne informacije, sprejemati odločitve na podlagi zbranih podatkov in priznati, da drugi vedo več od njih. Razumejo, da so spremembe stalne in da je spreminjanje njihovega mišljenja na podlagi novih informacij prednost in ne šibkost. Imajo jasen pogled za dolgoročno usmeritev podjetja, tudi v primeru kratkotrajne negotovosti. Pripravljeni so poslušati in komunicirati z notranjimi in zunanjimi zainteresiranimi stranmi. Poganja jih zanimanje/radovednost. Spodbujajo razvoj ekip.
Skromne
Sposobne so sprejemati povratne informacije, sprejemati odločitve na podlagi zbranih podatkov in priznati, da drugi vedo več od njih.
Prilagodljive
Razumejo, da so spremembe stalne in da je spreminjanje njihovega mišljenja na podlagi novih informacij prednost in ne šibkost.
Vizionarske
Imajo jasen pogled za dolgoročno usmeritev podjetja, tudi v primeru kratkotrajne negotovosti.
Vključene
Pripravljeni so poslušati in komunicirati z notranjimi in zunanjimi zainteresiranimi stranmi. Poganja jih zanimanje/radovednost. Spodbujajo razvoj ekip.

Kar pomeni, da je razvojne programe naslednikov nujno treba prilagoditi novi realnosti, kar pa podjetjem danes v resnici povzroča nemalo težav.

SAP_Vodje
Vir: IMD

V podjetjih brez načrtno izdelanega plana razvoja naslednikov pa ima zaposlovanje vodij od zunaj na drugi strani tudi negativne učinke na delovanje podjetja:

Prvič je ta oblika zaposlovanja bistveno dražja, saj najvišji kadri svojega trenutnega položaja niso pripravljeni kar tako zamenjati, če ponudba ni podprta z dobrim plačilom.

Drugič pa ta oblika zaposlovanja nižjemu vodstvu daje alarmantne signale, da podjetje nanje dolgoročno najverjetneje ne računa, in lahko povzroči odhode najbolj sposobnih ljudi. Gallup je pokazal, da je 51 % managerjev zaradi tega odtujenih od svojih vlog, 55 % pa jih priložnost išče drugje.

Kako ustvariti bolj učinkovite razvojne programe?

Spremenljivost poslovnih okolij, ki jo poganjata digitalna tehnologija in težnja po novih poslovnih modelih, tako ne zahteva zgolj novih pristopov k upravljanju podjetja, ampak tudi pri delu s talenti, ki bi lahko v prihodnje zasedli vodilne funkcije.

1) Ključno je določiti kompetence, ki jih potrebujete od novih vodij

Preden lahko podjetje začne z razporejanjem prepoznanih potencialov talentov, mora najprej vedeti, kakšne kompetence želi od svojih vodilnih. Četudi se od CEO-jev že po naravi pričakuje visoka strateška usmerjenost in osredotočenost k rezultatom, morda na vodilni poziciji potrebujete timskega igralca, ki ne bo vsiljeval svojih idej, ampak bo raje pripravljal teren, na katerem se bodo z novimi inovacijami izživljali zaposleni. Skratka, ključno je prepoznati kompetence, ki jih potrebujete na določenem delovnem mestu, in to v luči izzivov in ciljev, ki jih želi podjetje razrešiti oz. doseči.

Seveda pa se pri dodeljevanju vlog ne zanašajte zgolj na to, kaj potrebujete danes. Ustvarite profile vodij prihodnosti skupaj z veščinami in kompetencami, ki bodo pomembne v prihodnosti, nato pa jih skupaj s prepoznanimi talenti razvijajte.

2) Kaj pa prepoznavanje potenciala ambicioznih voditeljev?

Zaposleni potrebujejo nekaj več kot zgolj dobre rezultate v svoji trenutni vlogi, da bi lahko uspeli na vodstveni funkciji. Biti morajo dovolj motivirani, vsekakor pa morajo razpolagati s kompetencami, ki ste jih kot ključne za prihajajoče voditelje prepoznali sami.

K sreči lahko procese, kot so zbiranje podatkov o kandidatih, njihovih značilnostih ali njihovo sortiranje in ocenjevanje, na podlagi kompetenc že sistematizirate. Napredni kadrovski sistemi vam pomagajo prepoznavati, kdo v podjetju je najprimernejši kandidat za nova delovna mesta, in ustvariti zemljevid rasti, ki prikazuje, kako se posameznikove kompetence na vsaki karierni točki usklajujejo s pristojnostmi, ki jih zahtevajo različne vloge.

Vsakakor pa je ključno v podjetju vzpostaviti proces, ki bi kompetence pri kandidatih (obstoječih zaposlenih, pripravnikih ipd.) že zgodaj prepoznaval in razvijal, da vam ne bi najboljši kadri zaradi pomanjkanja zanimanja ušli skozi zadnja vrata.

3) Kandidatom zagotovite prave razvojne možnosti

Kandidate rotirajte na različna delovna mesta, da se seznanijo s procesi dela, ter jih povzdignite na položaje, za katere morda še niso popolnoma usposobljeni, ampak po zemljevidu rasti posedujejo ustrezne kompetence — seveda z vključitvijo treningov in podpore.

4) Vzgoja naslednikov naj vključuje vse vodje

Zelo pomembno je, da so v proces vzgoje od samega začetka vključeni vsi nosilci odločanja. Vse prepogosto je v izpopolnjevanje namreč vključen le nek oddelčni vodja, ne pa tudi direktorji oddelka ali člani upravnega odbora. Če čez eno leto oddelčni vodja zamenja položaj ali celo službo, nihče v podjetju ne bo vedel, kaj se je s kandidatom v zadnjem letu dogajalo, in bo zato tudi težje prepoznan kot naslednik.

Upravljanje in načrtovanje naslednikov torej zahteva, da se vodstva in kadroviki povežejo ter se dela z novimi upi lotijo strateško. Samo tako bodo podjetja lahko skladno s potrebami hitro dostopala do notranjih kandidatov, odpirala konkretne zaposlitvene možnosti za zaposlene in ponudila tudi hitre odgovore na izzive, ki jih prinaša prihodnost poslovanja.

Vas zanima, kako odkriti in razviti jutrišnje naslednike?

Brezplačni priročnik

10 Tips for Establishing Powerful Leadership Development Programs that Get Results

Prenesite priročnik