human-resources

Sabrina Dick: Mlade generacije ne sprašujejo, zakaj moramo postati bolj digitalni, ampak zakaj to še nismo!

Kadri

Ta zapis boste brali 11 min

Demografski premiki, avtomatizacija, digitalne platforme in druge tehnološke inovacije aktivno spreminjajo temeljno naravo in dojemanje dela. Konec je osemurnih delovnikov in čaščenja marljivosti. Prihodnost dela se usmerja k angažiranju talentov, razvoju zaposlenih in večji avtonomiji kadra. Kaj vse to pomeni za podjetja in kadrovsko funkcijo v njih? O tem in še čem smo se pogovarjali s Sabrino Dick, vodjo kadrovske službe pri SAP CEE.

sabrina-dick-doprsna

1. Začnimo na začetku. Kako se je vloga kadrovske službe spreminjala skozi leta in kakšno vlogo v podjetju igra danes?

Za HR-jem je dolga pot. A če smo ga nekdaj obravnavali kot reaktivno podporno funkcijo, ki je odgovarjala na zahteve vodstva oz. zaposlenih, bi moral danes imeti veliko večjo vlogo v podjetju in nastopati kot zaupanja vreden svetovalec vodstvu.

Poglejte, nekaj, s čimer smo se v preteklosti kadroviki ukvarjali dolge ure — pridobivali podatke iz sistema, ustvarjali Excelove tabele in prezentacije ter te izsledke sodelavcem predstavili čez dva dni — je tisto, česar si ne moremo več privoščiti. Do trenutka, ko so podatki predstavljeni, so ti že zastareli in odločitev ni mogoče sprejeti pravi hip.

Na drugi strani pa z reševanjem bolj administrativno naravnanih nalog tudi kadroviki nismo imeli nobene možnosti, da bi ostali v koraku s poslovnimi trendi in vodstvom pomagali pri oblikovanju skupne prihodnosti.

HR mora zato iz reaktivnega postati proaktiven, od izvajalca preiti na soustvarjalca strategije tako v okviru kadrovske funkcije kot podjetja. In digitalna transformacija, ki je je ta hip deležna domala vsaka funkcija, nam pomaga, da postanemo prav to. Omogoča nam dostop do ključnih kazalnikov uspešnosti v realnem času, kjer koli in prek katere koli naprave.

2. Na kakšen način pa lahko potem HR podpira današnje poslovanje?

Nisem prav velika pristašinja termina “podpirati”. Ne želim si, da smo jaz ali moja ekipa obravnavani zgolj kot podporna funkcija. To smo tako ali tako že, če izvršimo, kar so nam drugi naložili. A to ni naš cilj. Kadroviki želimo danes sodelovati s podjetji in biti del razprav razpravah, ki vodijo k najpomembnejšim odločitvam.

Vem, da se to sliši preprosto, a žal ni tako. Nima se smisla iti nečesa, če podjetje ne zaupa svojemu HR-partnerju in obratno. In zato sem še posebej ponosna, da imamo na SAP-u vse predpogoje in odlično vodstveno ekipo, ki je prepoznala vrednost, ki jo lahko v HR-ju prinesemo, ter nas sprejela kot partnerje.

Ali to pomeni, da se ne ukvarjamo več z operativnimi nalogami? Lagala bi, če bi rekla, da ne. A to smatramo kot pot, na katero smo se podali. Nismo še na cilju, a že sedaj lahko vidimo ogromne spremembe.

Tako vodstva kot zaposleni so pripravljeni prispevati v HR, denimo pri pripravah na razprave o talentih, pri izidih pogovorov z zaposlenimi, odobritvah prošenj itn.

Brezplačni priročnik

8 načinov, kako si povečati vrednost kot zaposleni

Prenesite priročnik

3. Kot vodja HR v SAP CEE ste zadolženi za iskanje in razvoj talentov. Kakšne kvalitete iščete?

SAP se trudi postati prvo podjetje v oblaku, ki ga poganja SAP HANA. To pomeni velik premik v naši strategiji, našemu poslovnem modelu in načinu, kako vsak dan opravljamo svoje delo.

Zato potrebujemo ljudi, ki so pripravljeni slediti cilju, ljudi, ki želijo k temu cilju prispevati in so kdaj pripravljeni preteči tudi dodaten krog.

A ne glede na vlogo in ne glede na to, ali je zaposleni nov ali že leta z nami, v njem želimo prepoznati kompetence, ki nam bodo kot podjetju pomagale uspeti. Te so denimo strast, motivacija za učenje, rast in razvoj, jasna vizija, usmerjenost k rešitvam in odprtost za spremembe, hitro prilagajanje novim izzivom, izzivanje statusa quo. Še posebej pa pri zaposlenih iščemo prave vrednote, saj zaupanje in empatija v tem hitro spreminjajočem se digitalnem svetu postajata vse bolj pomembna.

4. Kako se lotevate rekrutiranja?

Za iskanje kadrov od zunaj uporabljamo SAP zaposlitveni portal, karierne dogodke in druge pobude naših sodelavcev, da bi v podjetje pripeljali veščine, ki jih bomo potrebovali v prihodnosti, vse pogosteje pa se za promoviranje delovnih mest obračamo tudi na družbena omrežja.

Kljub vsemu pa je naš cilj, da čim več odprtih delovnih mest zapolnimo z obstoječimi kadri, saj želimo svojim zaposlenim omogočiti, da svojo kariero razvijajo z nami. Prek kadrovskega sistema SAP SuccessFactors imajo vodstva in kadroviki tako dostop do podatkov o zaposlenih iz določenih ekip, v njih pa tudi vpogled v razpoložljive kompetence, ki so jih zaposleni prostovoljno vključili v svoj osebni profil.

V SAP-u pa redno vodimo tudi okrogle mize talentov, v okviru katerih razpravljamo o ključnih talentih v posamičnih ekipah ter o upravljanju naslednikov, ki jih opredelimo za ključne vloge skupaj z indikatorjem pripravljenosti. Na ta način lahko ustvarimo bazene talentov in usmerjamo razvojne aktivnosti na zaposlene, ki so bili za določene pozicije nominirani in se strinjajo, da se bodo razvili v določeno smer.

Z zadovoljstvom lahko rečem, da mreženje znotraj SAP-a dobro deluje in da skrbimo za to, da zaposleni postanejo opaženi tudi zunaj svoje države ali tržne enote, zato da se ekipe na drugih lokacijah lahko dobro zavedajo sredstev, ki jih imamo v SAP-u na lokalni ravni na razpolago. To nam daje dober pregled nad našimi ključnimi talenti, zaradi česar lahko med razpravami o talentih ali zaposlovanju nanje tudi vseskozi opozarjam.

5. Zakaj veliko podjetij ne uspe prepoznati potencialov zaposlenih ali ne vedo, kako jih uporabiti?

Maksimirati potenciale delovne sile zagotovo ni lahka naloga, še posebej ker vodstva od zaposlenih pogosto želijo le, da je delo hitro opravljeno, ne da bi vedeli, česa so zaposleni v resnici sposobni. In hitro pridemo do tega, da se začnejo zaposleni na delovnem mestu dolgočasiti, ne čutijo se dovolj cenjene in službo prej ali slej poiščejo drugje.

Zato je ključno talente pravočasno odkrivati in zmanjšati tveganja izgube talentov.

V SAP-u smo za ta primer uvedli “SAP Talk”, ki nam služi kot način, kako preko rednih in konstruktivnih pogovorov zaposlenih z vodstvom spodbujati in promovirati kulturo stalne rasti in zavzetosti zaposlenih.

Vodje so namreč tiste, ki bi morale imeti podrobne informacije o tekočem delu zaposlenih, kot tudi njihovih ciljih, razvojnih potrebah in željah. In prav prek odkritih pogovorov se lahko iz prve roke seznanijo z mislimi zaposlenih o njihovi prihodnosti in lahko ustrezno oblikujejo razvojne ukrepe. Recimo z dodeljevanjem novih nalog ali projektov. Tako lahko obe strani uvidita, ali se potencial zaposlenega uporablja pravilno in na način, ki še koristi tako njemu kot podjetju, ali ne.

6. Kaj pa posameznik? Kako lahko sam ve, kakšne potenciale goji?

Podobno kot pri podjetjih tudi zaposleni pogosto niso seznanjeni s svojimi potenciali. Znajdejo se na mrtvi točki in potrebujejo nekoga, ki jim bo pomagal pridobiti zaupanje vase, da bi lahko delali drugače ali v povsem novi vlogi.

Proces, ki sem ga pravkar opisala, je zasnovan tako, da odkrije potencial, ki se skriva v zaposlenih, in ga usmerja v razvoju, da bi ga lahko maksimiral. Vsekakor pa je pomembno, da se to zgodi tako, da je za zaposlenega udobno. Kar s tem mislim, je, da podjetje podpira zaposlenega, da stopi iz svoje cone udobja in preizkusi nove stvari, ter mu ob morebitnih neuspehih stoji ob strani.

Samoocenjevalni test

Kako izkoriščeni so moji potenciali na delovnem mestu?

REŠITE TEST

7. Kolikšen del razvoja talenta je potem v rokah posameznika in koliko je to odgovornost podjetja?

Če sem nekoliko drzna, bi rekla, da 80 % razvoja talenta izhaja iz posameznika, 20 % pa iz podjetja. Naj pojasnim: podjetje ali direktor lahko naredi le toliko, če ne pozna ali se ne zaveda kariernih teženj posameznika.

Na drugi strani pa je veliko zaposlenih, ki so povsem zadovoljni v svoji trenutni vlogi in pri delu vsak dan uspejo stopiti iz svoje cone udobja in rastejo skupaj s spremembami, ki zadevajo njihovo delovno mesto, ter preprosto ljubijo to, kar počnejo. Kaj kot podjetje narediti s takšnim zaposlenim? Ga prisiliti, da se razvije v vodjo samo zato, ker je na isti poziciji že tretje leto in morate nekaj ukreniti, da pokažete kadrovski funkciji, da razvijate zaposlene? Morda boste s tem res izpolnili svojo zadolžitev, ki ste si jo kot vodja zadali, vendar bo takšen zaposleni lahko postal nezadovoljen in bo na koncu odšel iz podjetja, ker si tega, kar ste zanj predvideli, ni želel.

Čeprav je to bolj kot ne ekstremni primer, pa opozarja na potrebo po razvojnih pogovorih, ki so resnično dvosmerni, med vodjami in zaposlenimi. Odgovornost zaposlenih je, da predstavijo svoje razvojne cilje, na vodstvu pa je, da se nato odvisno od potenciala, ki ga vidijo, in tega, kaj imajo v zvezi z zaposlenim v mislih, strinjajo z ukrepi in zanje zagotovijo orodja/sredstva.

8. Pa vendar, nemogoče je pričakovati, da bodo zaposleni danes deležni trimesečnih usposabljanj. Drago je in običajno ne prinaša najboljših rezultatov. Katere druge rešitve imajo podjetja, da pripravijo zaposlene za njihove vloge?

Tako kot vse drugo je digitalizacija spremenila tudi način, kako se učimo. Nobenega dvoma ni, da podjetja morajo še naprej vlagati v učenje, če želijo, da se njihovi zaposleni razvijajo in oborožijo z znanji, ki bodo potrebna za uspeh na trgu. A način, kako vlagati v znanje, se bo zagotovo spremenil. Večdnevni treningi na neki lokaciji morda niso najbolj primerni za vse vrste usposabljanj ali vse ciljne skupine, zato treningi postajajo bolj in bolj interaktivni, vanje se vpleta element igre, dogajajo se v mobilnih in družbenih okoljih, vsebine pa so dostopne na zahtevo kadar koli in prek katere koli naprave. Vse to pa bo na koncu dodalo neko novo globino učenju, kot smo ga poznali.

9. Omenjali ste nevarnost izgube talentov. Kaj pa lahko podjetja storimo, da bi zmanjšala fluktuacijo?

Zaposlenim moramo jasno pokazati, kako pomembna je njihova vloga v podjetju, kako njihovo delo vpliva na uspeh celotne organizacije in do njih moramo biti iskreni. Dialog, kot sem že omenila, pomembno pomaga pri tem, da zaposleni ostanejo zavzeti in srečni v podjetju. Seveda je treba to, o čemer se razpravlja na pogovorih, tudi izvajati, torej mora podjetje ponuditi razvojne priložnosti za zaposlene, da lahko stopijo iz svoje cone udobja in napredujejo.

Če pogrnemo pri zgornjih točkah in je zaradi tega celostna izkušnja zaposlenih v podjetju negativna, jih več denarja zagotovo ne pripravi do tega, da ostanejo. Dolgoročno zagotovo ne. A to vendar ne pomeni, da smemo na koristi za zaposlenih pozabiti.

10. Kaj pa nove generacije? Kaj bodo te prinesle na mizo?

Zaposleni, ki danes stopajo na delovna mesta, imajo to prednost, da so odraščali v digitalnem svetu. Dobro se spomnim, da smo doma internet dobili šele na koncu srednje šole. In da sem si svoj prvi mobilni telefon kupila pri 18 letih. Ko to danes govorim mlajši generaciji, se na široko smejijo. Zanje je to nekaj nepredstavljivega. In če sem se sama morala naučiti, kako upravljati in živeti z vsemi temi napravami, mlajše generacije sveta brez njih ne poznajo.

To seveda ne pomeni, da starejši zaposleni novih tehnologij ne morejo osvojiti. Absolutno ne. Vendar se mlade generacije za razliko od starejših ne sprašujejo, zakaj moramo postati bolj digitalni, ampak zakaj to še nismo! Navajeni so, da se stvari okrog njih hitro odvijajo, zato pričakujejo, da bo njihovo življenje v podjetju temu primerljivo.

Iz svojih izkušenj lahko povem, da so generacije, ki prihajajo, zelo prilagodljive in dobro tehnično podkovane. Ne bojijo se novih izzivov, saj so navajene hitrih sprememb v svetu. Na delovno mesto prinašajo drugačno miselnost, ki temelji na izkušnjah, kako so življenje doživljali, preden so stopili v službo. In s temi značilnostmi prihajajo tudi pričakovanja, ki jih morajo podjetja razumeti, če se ne želijo v širši meri ukvarjati s fluktuacijo.

11. Kaj pa so ta pričakovanja?

Preprosto, če življenje izven podjetja poteka brez težav, mora biti tudi življenje kot zaposleni preprosto. Procesi morajo biti enostavni, hitri in mobilni. Odločitve se v njihovem svetu hitro sprejemajo, zato je treba hitro obravnavati tudi prošnje po dnevu oddiha.

Od njih ne moremo pričakovati, da bodo v pisarni sedeli 8 ur na dan. Radi imajo nadzor nad tem, kako si organizirati delovnik in kje ga bodo opravili — zunaj pisarne, doma ali kjer koli, kadar koli v dnevu.

Najbolj pomembno pa je, da je delo zanje vznemirljivo, zato moramo poskrbeti, da se vznemirjenje širi z novimi projekti, razvojnimi priložnostmi, novimi vlogami, kar pomeni, da moramo tudi podjetja postati bolj fleksibilna, ko gre za oblikovanje in definiranje delovnih mest.

12. Če že govorimo o generacijah, ki prihajajo, za konec ne smemo pozabiti na prihodnost dela in avtomatizacijo. Kakšna bo vloga kadrovske funkcije v njej?

Precej jasno mi je, da bo HR odigral veliko vlogo v prihodnosti dela. Medtem ko bo avtomatizacija določena delovna mesta ukinila in bodo procesi zahtevali manj in manj človeške interakcije, bo vse večje povpraševanje po delovnih mestih, ki bodo prinašala dodano vrednost, ki bodo reševala kompleksne poslovne probleme in zahtevala ustvarjalno razmišljanje.

Če bo umetna inteligenca sposobna zapolniti vsa operativna opravila, bodo v prihodnje v ospredje stopile edinstvene človeške značilnosti, kot so empatija, socialna in čustvena inteligenca ter ustvarjalnost.

Kadroviki bodo zato morali na eni strani poiskati ustrezne kadre, na drugi strani pa obstoječim zaposlenim pomagati, da se razvijajo, in jim ponuditi fleksibilna delovna okolja, da bodo lahko pri delu čim bolj ustvarjalni.

Sabrina Dick je vodja kadrovske službe za Srednjo in Vzhodno Evropo in skupaj z njeno skupino podpira 16 držav in 4.000 zaposlenih v podjetju SAP. Odgovorna je za opredelitev in implementacijo kadrovske strategije v tržni enoti in je članica vodstvene ekipe Srednje in Vzhodne Evrope.